彭旭成的计划标志着东风兵团从一个“以pmc业务为支撑、其他业务辅助”的集团向真正的解决方案供应商转型的开始，但为了达成这个目标，陈沉需要去规划的事情还有很多。

抛弃不必要的累赘产业、优化当前公司的布局、吸纳人才、建立完善的组织架构

每一项工作，对东风集团来说都是不小的挑战。

甚至可以说，这些挑战的难度，不比打一场实实在在的战争要小。

所以，在确定了大方向之后，陈沉立刻组织了东风集团核心层、以及外围核心合作方的会议，而会议要讨论的事情就只有一件，那就是，到底怎么去化零为整。

会议的过程相当枯燥，连续三天十几个小时，所有人都精疲力竭，但好在，高强度的会议之后，东风集团的“现状”，总算是被完全梳理清楚了。

而最终的结果，也让陈沉大为惊讶。

他以为自己关注公司的业务关注得已经够多了，相比起那些只会打仗的雇佣兵，已经算是一个“经营型”的领导了。

但在真正深度介入这一个领域之后，他才发现，自己对这个集团的了解，确实还远远没有达到预想中的程度。

首先最超出他预料的是，东风兵团的赚钱能力不能说是“强大”，甚至已经到了恐怖的程度。

他一直以为，这个集团几乎就是在靠兵团的任务佣金支撑着的，其他业务板块大部分都是在消耗、或者赚点小钱。

但实际上，光是三项主流业务，每年都能给集团带来6亿美元以上的收入。

第一块，与保利合作的防护装备进出口业务，其中包括防弹衣、反恐防暴器材、警用侦察装备、警用和民用载具等等，产品主要流向印尼、东南亚和非洲，出口总值过亿，光是防弹衣，一年就卖上百万套。

当然，在薄利多销的前提下，防弹衣的利润并不高，一年