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因为a+轮融资有限，就暂时放弃了6个偏远或者边疆省份的覆盖，主要选择的都是内陆腹地。

有些地方，因为气候和地形，也不是特别适合共享单车投放。

惠民从现有团队中抽调了2/3的人手，打乱分布在42个新设立的运营分中心，一个城市不到10名老员工。

这么操作，给线下运营带来了不小的运营难度。

首先是四座一线城市因为抽调了一大半老员工，补充进来的新员工需要一段时间来熟悉工作，工作效率造成了很大的下降。

新设置的运营分中心不到10名老员工，要管理即将投放到位的1万辆共享单车难度很大，每个运营分中心需要再招募40-50人的线下调度人员。

地面团队从500人规模一下子扩充到3000人规模，步子迈得太大，全公司上下搞得手忙脚乱的。

京城总部运营和研发团队扩充到了400人，新增的100人基本都是押金理财这条金融业务线的运营人员。

根据财务模型推算：

3000人的地面团队每月工资2400万，400人的总部运营研发团队每月支出薪酬600万，各地运营分中心办公室租金每月100万，广告投放每月2000万……

每个月5000多万起步的日常支出，差点没把张益达眼珠子给瞪出来。

再看收入，按运营稳定后，一辆单车每日产生收入3元计算，72万辆单车一月产生营收6480万。

但张益达知道，自从把收费模式从1元/小时改为0.5元/0.5小时后，再想达到每辆单车每日3次骑行，每日收入3元基本已是过去式了，每日一辆单车顶多1.5元～2元收入。

按每辆单车每日收入